Có một xưởng xe đạp ở ngoại thành, làm khung, sơn tĩnh điện, lắp ráp, sống được mười mấy năm. Một hôm giám đốc đi hội chợ về, thấy gian nào cũng bày xe điện, khách xúm đông, ông họp cả công ty và nói một câu ngắn: quý sau ta ra xe điện. Phòng kỹ thuật về bàn ngay, vẽ ngay. Ba tháng sau, trên bàn có ba bản vẽ khá đẹp, và không ai biết chọn cái nào. Chưa ai hỏi pin mua ở đâu. Cả xưởng có hai kỹ sư điện thì cả hai đang bận sửa một đơn hàng cũ chưa xong. Dự án đứng lại, không phải vì thiếu ý tưởng, mà vì thiếu hẳn một bước ở phía trước.
Bước đó là lập kế hoạch phát triển sản phẩm. Nó nằm sau khi mình đã đi khảo sát khách hàng, đã có trong tay một mớ thông tin và một ý tưởng đại khái, và nằm trước khi bút chì chạm giấy. Nói cho mộc, đây là lần kiểm tra cuối cùng trước khi quyết định thiết kế. Nó buộc doanh nghiệp trả lời ba câu bằng con số chứ không bằng cảm giác: ý tưởng này có khả thi không, nguồn lực đang có trong tay có đủ để làm không, và cuối cùng, có làm hay không làm. Nhiều xưởng bỏ qua đúng ba câu đó, rồi trả giá bằng một dự án chạy được nửa đường thì phải dừng vì hết tiền, hết người, hoặc vì phát hiện ra thị trường đã có người làm rồi.
Điều đầu tiên cần vỡ ra là: khi lập kế hoạch, doanh nghiệp thường không chỉ làm một dự án. Với cái ý tưởng xe điện kia, thực ra có nhiều hướng nằm cạnh nhau. Một chiếc nhẹ, chậm, an toàn cho học sinh cấp hai. Một chiếc cho người đi làm, quãng đường xa hơn, cần pin khoẻ và sạc nhanh. Một chiếc gia cố khung, gác baga chắc, cho người chở hàng. Ba chiếc đó là ba dự án khác nhau, dùng chung một phần công nghệ, nhắm ba nhóm khách khác nhau. Tập hợp các dự án có họ hàng với nhau như vậy gọi là danh mục dự án. Nhìn ở tầm danh mục thì mới thấy được mình đang phủ những phân khúc nào, còn hở chỗ nào, và có đang tự cạnh tranh với chính mình hay không.
Trong danh mục ấy, mỗi dự án lại có thể chọn một loại hình khác nhau, và sách chia làm bốn loại quen thuộc. Loại thứ nhất là sản phẩm nền tảng: mình bỏ công làm một bộ khung, một hệ truyền động, một bộ điều khiển dùng chung, rồi từ đó đẻ ra cả một họ xe. Nền tảng tốn nhất lúc đầu nhưng về sau làm gì cũng nhanh và rẻ hơn. Loại thứ hai là sản phẩm phái sinh: từ chiếc xe đang bán chạy, mình ra thêm bản pin dung lượng lớn hơn cho người đi xa. Chi phí thấp hơn hẳn làm mới, mà phủ thêm được một nhóm khách. Loại thứ ba là sản phẩm cải tiến: sửa cái yên hay kêu, đổi bộ sạc hay nóng, siết lại chỗ khách hay than phiền. Nghe không oai nhưng đây là loại giữ khách tốt nhất. Loại thứ tư là sản phẩm mới hoàn toàn, dựa trên công nghệ mới và mở ra một thị trường chưa ai đứng. Cơ hội lớn đi kèm rủi ro lớn, và đó là loại mà một xưởng nhỏ nên cân nhắc rất kỹ trước khi đâm đầu vào.
Khi đã bày ra được các dự án khả dĩ rồi thì bắt đầu phần việc chính, gồm hai việc: đánh giá ưu tiên các dự án, và cân đối nguồn lực để làm.
Việc thứ nhất, ưu tiên, là chuyện chọn dự án nào hợp với mình. Sách nêu bốn cơ sở để chọn. Cơ sở đầu là chiến lược cạnh tranh của chính doanh nghiệp. Có nơi đi bằng giá rẻ, mọi cách để hạ giá thành, thì sẽ ưu tiên các dự án dùng ít nguồn lực, tận dụng đồ sẵn có. Có nơi đi bằng công nghệ, ưu tiên dự án cho họ chỗ để trội hơn đối thủ về kỹ thuật. Có nơi đi bằng trải nghiệm người dùng, sản phẩm không mạnh nhất về cấu hình, giá không rẻ, nhưng dùng sướng nên vẫn bán được. Điều quan trọng là biết mình đang đi bằng chân nào, rồi chọn dự án cho khớp, chứ không phải hôm nay đua giá, mai đua công nghệ.
Cơ sở thứ hai là phân đoạn thị trường. Mình rà hết các phân khúc của loại sản phẩm định làm, xem mỗi phân khúc hiện đã có những ai, họ bán cái gì, ở tầm giá nào, và sắp tới có thể có ai nhảy vào. Chỗ nào đã chật cứng thì né, chỗ nào còn hở mà mình lại có thế mạnh thì ưu tiên. Với xưởng xe kia, mảng xe điện phổ thông cho học sinh có lẽ đã đông người bán, nhưng xe chở hàng cho người giao hàng trong phố, khung chịu tải, gác baga làm tử tế, có khi lại là chỗ còn rộng.
Cơ sở thứ ba là quỹ đạo công nghệ. Công nghệ nào cũng đi theo một đường hình chữ S: hình thành, tăng trưởng, rồi thoái trào. Việc của mình là nhìn xem công nghệ mà dự án định dùng đang ở đoạn nào. Nếu nó mới chớm, dự án đó hợp với đường dài, không hợp với người cần ra hàng ngay quý sau. Nếu nó đang ở đoạn cuối, làm ngắn hạn thì còn ăn được, cắm vào dự án dài hơi thì đến lúc ra hàng đã lỗi thời. Cơ sở thứ tư là nền tảng sản phẩm: ưu tiên nền tảng nào tận dụng được nhiều nhất những thứ mình đang có sẵn trong xưởng, đỡ phải đi mua, đi thuê công nghệ bên ngoài.
Việc thứ hai, cân đối nguồn lực, là chỗ đau nhất và cũng là chỗ hay bị bỏ qua nhất. Ai cũng muốn làm nhiều dự án, nhưng người, máy, tiền thì có hạn. Cách kiểm tra thì không có gì bí hiểm: liệt kê hết các dự án định làm, ước với mỗi dự án cần bao nhiêu giờ công cho thiết kế cơ khí, cho thiết kế điện, cho kiểu dáng. Cộng theo từng chuyên môn, rồi đặt cạnh số giờ công mà mình thực sự có. Chuyên môn nào thiếu thì hoặc bổ sung người, hoặc phải cắt bớt hạng mục rồi tính lại. Làm y như vậy với giờ máy trong xưởng và với dòng tiền. Cái xưởng xe đạp ở đầu bài, nếu ngồi làm phép cộng này, sẽ thấy ngay là hai kỹ sư điện không thể gánh nổi ba dự án cùng lúc, và sẽ phải chọn một, chứ không đợi ba tháng sau mới nhận ra.
Sau khi đã chốt được làm dự án nào, việc còn lại là dựng đội ngũ cho khớp với đúng những con số vừa tính, rồi truyền đạt trong nội bộ để mọi người hiểu giống nhau về việc sắp làm. Kết quả gói lại thành một bản gọi là bản Nhiệm vụ, tiếng Anh là mission statement. Đây là tờ giấy kim chỉ nam cho cả quá trình thiết kế phía sau: sản phẩm nhắm phân khúc nào, đưa công nghệ gì vào, làm nền tảng mới hay đi phái sinh, mình bị ràng buộc gì về nguồn lực, và công ty đặt mục tiêu tài chính ra sao. Nội dung chi tiết bên trong bản Nhiệm vụ và cách viết nó cho ra tấm ra món thì dài, thuộc phần học sâu hơn. Ở mức nhập môn, chỉ cần nhớ rằng có một tờ giấy như thế, và một dự án không có nó thì mỗi người trong đội sẽ hiểu một kiểu.
Cuối cùng, kế hoạch sản phẩm không phải làm một lần rồi cất. Nó thường được xem lại và chỉnh sửa sau mỗi sáu tháng hay một năm, cập nhật theo tình hình đối thủ và theo sức của công ty tại từng thời điểm.
Nếu bây giờ có người hỏi quý sau xưởng của anh chị định làm những dự án nào, ngốn bao nhiêu giờ công của phòng kỹ thuật, anh chị có trả lời được ngay không?